En este apartado nos centraremos en el análisis del ambiente, entendiendo este concepto en su sentido más amplio, abarcando así tanto el interior como el exterior de la organización. Este análisis constituirá el punto de partida que permite la estimación de las necesidades y recursos futuros en términos cuantitativos y cualitativos.
La planificación de efectivos, como sub-proceso de la planificación de recursos humanos, alcanza su máxima expresión cuando las necesidades y los recursos proyectados para un determinado horizonte temporal son comparados entre sí y detectadas las desviaciones por categorías profesionales. La planificación de efectivos, por tanto, implica:
1. respetar el proceso de planificación estratégica, tomando como referente principal el plan estratégico elaborado.
2. Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la planificación de los recursos humanos
3. estimar las necesidades o demanda de personal para un horizonte temporal determinado;
4. estimar las disponibilidades u oferta de personal para el mismo período;
5. comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre oferta y demanda, con objeto de articular las acciones necesarias que permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas desaparecer.
ANÁLISIS DEL CONTEXTO RELEVANTE.
En aras de una mayor precisión en la estimación tanto de la demanda futura de personal como de los recursos, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de la planificación de los recursos humanos.
Esta tarea es atacada a continuación, diferenciando el análisis interno del análisis externo. Como podéis observar volvemos a insistir en cuestiones relacionadas con el proceso de dirección estratégica, al cual remitimos para un tratamiento más extenso y pormenorizado. No obstante, en este caso analizamos la realidad para estimar, inmediatamente, su evolución a corto, medio y largo plazo.
Análisis externo.
El diagnóstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor comprensión del contexto en el que se toman y deberán tomarse decisiones de recursos humanos.
Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168; CHERRINGTON, 1995: 141-159; RUL-LAN, 1992: 91-94; TYSON y YORK: 1989: 87):
- Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la población activa, corrientes migratorias, participación de colectivos minoritarios en la composición de la fuerza laboral, nivel de desempleo, incorporación de la mujer al trabajo, nivel de formación, etc., son aspectos de obligada consideración para la planificación de los recursos humanos.
La incorporación de la mujer al mercado laboral plantea serias exigencias a la gestión de los recursos humanos. De un lado, la eliminación de barreras aún presentes en el proceso de afectación del denominado <
La evolución cuantitativa y cualitativa de determinadas categorías profesionales en el mercado laboral nos alertará sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es ésta la curiosa paradoja del mercado laboral, pues mientras persiste el desempleo existen puestos vacantes por inadecuación a los perfiles deseados.
Es importante que la organización identifique su mercado laboral relevante. Este, en su sentido más amplio sin referirlo a ningún puesto de trabajo concreto, vendrá marcado por el ámbito geográfico, la naturaleza del negocio y, como veremos más adelante, por la situación competitiva de la firma (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168).
- La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como protector de la clase obrera a través de la legislación socio-laboral, por otra; deberá ser tenido en cuenta. En este último aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que otorga la normativa a las empresas para que éstas adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo. Cuestiones tales como la diversidad contractual en materia laboral, regulación de salarios y horarios de trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por despidos y algunas otras son de obligada consideración.
- Situación de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el entorno específico de la organización y su previsible evolución nos alertará e informará sobre las líneas a seguir en la planificación de recursos humanos. Un giro brusco o acentuación de la estrategia genérica de alguno de los principales competidores afectará indudablemente al proceso que nos ocupa. Esta idea nos permite introducir una nueva dimensión de la lucha competitiva: el poder de atracción de las empresas con relación a los empleados potenciales.
- El grado de innovación tecnológica que presida el ambiente exterior determinará la demanda de trabajo a futuro. Téngase en cuenta que los cambios tecnológicos, incluyendo la robótica y la automatización de oficinas, inciden notoriamente en los índices de productividad así como en la creación y eliminación de puestos de trabajo.
- El estado del sistema de formación reglada existente y sus repercusiones en el futuro mercado laboral. Contra lo que en un principio pudiera pensarse, el nivel de educación media de los nuevos empleados ha mostrado sólo un leve incremento desde 1970. Al menos esto es lo ocurrido en Estados Unidos (CHERRINGTON, 1995: 149).
Análisis interno.
El contexto al que aludíamos anteriormente no sólo viene determinado por el entorno de la organización; también participan en su formación ciertos factores localizados en el propio seno de la organización. Veamos seguidamente los principales (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 169; BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164-168):
- En primer lugar, como ya adelantábamos antes, el principal factor causal de la planificación de recursos humanos reside en la alternativa estratégica elegida por la compañía para alcanzar sus objetivos; la cual habrá sido convenientemente desglosada en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la organización (producción, finanzas, marketing, etc.).
- El estado del sistema productivo así como las inversiones previstas ligadas a él, como determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo más o menos próximo. Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este ámbito son el número de rechazos (relación directa) y la productividad alcanzada (relación inversa).
- Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigación sistemática centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos que garantes de un eficaz desempeño (CLAVER y otros, 1995: 228).
- Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cómo afecta la estructura y la cultura de una organización al logro de sus objetivos. Su análisis exige cuestionar el número total de personas, sus creencias, normas y valores, su composición por categorías y su distribución por departamentos. Esta cuestión es de obligada consideración a la luz de posibilidades de fusión o absorción.
- Competencias y motivación de los recursos actuales. Ambos conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por tanto, inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal. La identificación de las competencias y potenciales individuales pueden ser tomados de la entrevista de evaluación anual, si es que ésta está institucionalizada. El inventario de habilidades constituye un instrumento útil para estos efectos, pues describe el nivel de conocimientos, competencias y habilidades disponibles en el seno de la organización.
- La rotación, sobre todo la rotación no prevista constituye uno de los factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar el subsistema de personal (TYSON y YORK: 1989: 87). Resultan por ello necesarias las estimaciones del grado de rotación que padecerá la empresa en el horizonte temporal contemplado en función de las diversas categorías profesionales. El análisis de la pirámide de edades se configura como una herramienta básica para la estimación de la rotación previsible.
- El ausentismo laboral es otro de los determinantes de las necesidades de personal. Por ello, conviene hacer acopio de datos a efectos de proyección, desglosándolos en sus dos vertientes principales: <
- Las transferencias internas, por su parte, implican aspectos de rotación en la unidad exportadora y de afectación en la unidad importadora. Especial importancia juegan las promociones o ascensos del personal, por constituir éstas una de las modalidades más frecuentes dentro de esta categoría de movimientos, además de dar lugar a impactos psico-sociales intensos (estrés, conflictos, etc.).
Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboración de las estimaciones. Antes de iniciar este apartado conviene reseñar algunas cuestiones obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas ambas a la precisión de las estimaciones:
- Cuanto más estable sea el entorno de la organización, más exactas serán las estimaciones.
- Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la exactitud de las estimaciones se resiente.
- Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirán menos nivel de precisión, pues los defectos de éstas podrán ser corregidos con decisiones a corto plazo sin originar los costes propios de un mercado laboral rígido.
Son varias las técnicas que vamos a presentar seguidamente. Es importante hacer constar que la elección de una u otra dependerá de factores tales como las características de la empresa, el tamaño de la plantilla o el horizonte temporal elegido.
Como criterio de elección primario, podemos seguir el ofrecido por GOMEZ-MEJIA y otros (1995: 68), según el cual las organizaciones con entornos estables preferirán hacer uso de técnicas cuantitativas, mientras que aquéllas que afrontan entornos rápidamente cambiantes se inclinarán por la aproximación cualitativa.
MÉTODOS CUALITATIVOS DE PREVISIÓN.
Los métodos cualitativos de previsión están basados fundamentalmente en:
- la pericia, experiencia o intuición del decisor, y
- en la información obtenida y tratada al respecto.
En mayor o menor medida, esta categoría de estimaciones padecen de cierto grado de subjetividad, principal limitación que se les puede imputar. No obstante, también presentan ventajas sobre las técnicas cuantitativas: son más flexibles, pues no están atadas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas cualquier cuestión previsible de acontecer en el futuro (GOMEZ MEJIA y otros, 1995: 68).
Estimaciones unipersonales.
Como su propio nombre indica, son aquéllas realizadas por una sola persona.
Juicio del superior jerárquico quien, tras una posible consulta con su equipo de colaboradores, valora el número y clase de personas que necesitará en el futuro. Esta técnica de previsión es propia de pequeñas y medianas empresas (RUL-LAN, 1992: 97). Conforme aumenta la dimensión existen más posibilidades de asistir a la descentralización de este proceso, implicando en éste al cuadro directivo (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 171).
Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificación de efectivos, ya sea de forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras técnicas de previsión (DESSLER, 1994: 111).
La principal crítica que se les plantea está centrada en el alto grado de subjetividad que posee. No obstante, el decisor suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar las expectativas de los empleados con la demanda de personal.
Estimaciones pluripersonales.
Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las organizaciones, en muchos casos, hayan preferido implantar técnicas de previsión basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la decisión individual. Veamos las principales técnicas:
La técnica delphi o, como también se la conoce, consensus delphi. Consiste primeramente en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto; en este caso, sobre las necesidades y disponibilidades futuras de personal, y solicitar su colaboración al respecto. Posteriormente se envían los cuestionarios a efecto de que sean rellenados con sus estimaciones personales. Más tarde, la información recibida es tratada y resumida con el propósito de notificársela a los encuestados por si alguno de ellos decidiera cambiar de opinión, a la luz de los resúmenes recibidos. Este proceso es iterado hasta lograr cierto grado de consenso.
Entre sus ventajas podemos citar la pericia que se le supone a los encuestados y la supeditación a las expectativas de la firma. La subjetividad que lleva implícita y la posibilidad de infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulación del juicio constituyen sus principales inconvenientes.
Esta técnica requiere un elevado grado de coordinación por parte de sus administradores y de cooperación por parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo están seriamente afectados por la dinámica del cambio tecnológico (SHERMAN y otros, 1996: 162).
La técnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste en reunir físicamente a un pequeño grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que separan radicalmente la fase de generación de ideas de su evaluación, formulen una única estimación sobre la oferta y demanda futura de personal. La justificación de este procedimiento reside en evitar tomar prematuramente la primera idea brillante que surja, evitando así la generación de otras.
Una vez que el coordinador o líder del grupo presenta el tema, comienza la fase de creatividad: todos los miembros descargan sobre papel sus propias ideas. Luego se inicia una fase de exposición y discusión de todas las ideas en la que interviene la globalidad del grupo. Seguidamente acontece la etapa de evaluación: cada integrante ordena jerárquicamente las ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor clasificación (NOE y otros, 1994: 324).
Las ventajas e inconvenientes de esta técnica coinciden con los anteriores, con dos matizaciones (GOMEZ-MEJIA y otros, 1995: 77): el intercambio de ideas puede ser el gran beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja) y la presión del grupo puede perjudicar la objetividad de la evaluación (inconveniente).
MÉTODOS CUANTITATIVOS DE PREVISIÓN.
Para que la lectura de los métodos cuantitativos de previsión sea más digerible, vamos a distinguir entre métodos para la estimación de la demanda y métodos para la estimación de los recursos.
Estimación de los recursos disponibles.
La matriz de transición . Esta técnica consiste en elaborar una matriz cuadrada en la cual las filas se corresponden con las columnas (están dispuestas en el mismo orden).
Esta matriz de transición, como señalan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 328,329) admite dos lecturas
Las cadenas de Markov. Esta técnica permite, a partir del conocimiento de la situación de la oferta en un momento determinado "n" (Vector Estado año "n") y de las probabilidades de trasvase entre las distintas categorías profesionales (incluyendo los trasvases con el exterior) existentes de un período a otro "n" a "n + 1" (matriz de transición), conocer la situación de la oferta en el período "n + 1" (Vector Estado año "n + 1").
Para ello no hay más que realizar el producto del vector estado del año "n" por la matriz de transición. Téngase en cuenta que para proceder al producto de matrices, el rango de éstas ha de seguir la siguiente pauta: (m x n) x (n x n) = (m x n), es decir, para proceder al producto de matrices es necesario que el número de columnas de la primera matriz coincida con el número de filas de la segunda matriz, y el rango de la matriz resultante vendrá determinado por el número de filas de la primera matriz y el número de columnas de la segunda matriz.
Estimación de la demanda de personal.
Técnica de análisis de tendencias. Esta, probablemente una de las más sencillas técnicas de previsión, consiste en tomar una serie histórica referida al nivel de empleo en los últimos años (cinco podría ser aceptable) y, caso de aceptar la tendencia observada como válida, proceder a su extrapolación, obteniendo así una estimación de las necesidades de personal para los próximos años.
Esta técnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas categorías profesionales existentes en el seno de ésta; medida esta última que proporciona más información para las decisiones orientadas a la búsqueda del equilibrio entre necesidades y recursos.
La principal crítica que se le plantea a esta modalidad de estimación está centrada en no detallar la causa del nivel de empleo necesario; aferrándose a los niveles de empleo pasados como única variable explicativa. No obstante, puede ser de utilidad como primera estimación o para un horizonte temporal pequeño.
Técnica basada en el ratio de proporcionalidad. Para aplicar esta técnica basta con poseer una estimación de la demanda futura del producto que ofrece la organización y un indicador que relacione el nivel de empleo con el nivel de actividad.
Esta técnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es fácilmente mensurable, como producción o ventas. Conocida la demanda y el resultado por individuo resulta fácil determinar el nivel de empleo necesario.
Aunque también se aferra al pasado, es preciso reconocer que se preocupa por determinar las posibles variables causales del nivel de empleo.
Técnica de regresión. Esta técnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histórica del nivel de empleo, por una parte, y otras variables supuestamente correlacionadas tales como producción, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra.
La elección de una u otra serie dependerá del tipo de actividad: así las ventas podrían ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial, el volumen de producción en el sector del automóvil o, más genéricamente, en el sector secundario y el número de vuelos en la aviación comercial.
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