Seguidores

jueves, 29 de mayo de 2008

Instrucciones a mis apreciados participantes de Maestría UFT

Buenas noches!!! Saludos a los participantes de la materia "Gestión de Recursos Humanos".
El material que aparece en el blog vamos a distribuirlo por equipos, tomando en cuenta el orden de exposición de la sesión pasada:

Equipo 1.- Función de Recursos Humanos.
Equipo 2.- Planificación del personal en Recursos Humanos.
Equipo 3.- Modelo de Planificación de Recursos Humanos.
Equipo 4.- Factores Humanos y Motivación.
Equipo 5.- Planificación de Recursos Humanos.

Saludos...Prof. Lucy

La función de Recursos Humanos

En los últimos años, la función de Recursos Humanos (RRHH) está siendo testigo de excepción de la creciente importancia del factor humano en las empresas. Con todo, es fundamental insistir en que el factor humano no es lo más importante de la empresa: el factor humano es la empresa.
De una orientación típicamente administrativa de la función de personal, la Dirección de Recursos Humanos ha pasado a una orientación estratégica insertada en un contexto económico y social. La dimensión administrativa se caracterizaba por una baja integración del área de personal en el management de la empresa; por tanto, los Recursos Humanos eran un tema de segundo orden, ya que el protagonismo lo compartían otras áreas como las de producción y finanzas, consecuencia de una economía competitiva.
Las empresas que fueron líderes en los años 80 ganaron las batallas relacionadas con la productividad y la calidad. La empresa de los años 90 y la que se prevé para el siglo XXI es una empresa en movimiento capaz de anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente. Una organización formada por personas con una filosofía común o debidamente consensuada que se caracterizará por la eficacia y la satisfacción laboral; por lo que se deduce que los RRHH son tan importantes para la organización que no pueden separarse de la función directiva general sino que la Dirección de RRHH es cosa de todos.
En este contexto, el papel de la DRHH (Dirección de Recursos Humanos) cobra especial interés y los responsables de la función de RRHH se encuentran ante el desafío de adaptarse a las necesidades cambiantes de las organizaciones, aportando claramente un valor añadido con su función en las Empresas.
Organizativamente las tendencias de RRHH se dirigen a la gestión del conocimiento, a la gestión del rendimiento, al énfasis en los resultados, a la necesidad de crear entornos organizativos en los que la persona trabajadora desarrolle su carrera y a la creación de espacios comunicativos y de gestión de la información.
Las compañías deben tender a descentralizar la función de RRHH y deben animarse a desarrollar el trabajo en equipo, desarrollar sistemas participativos y sobre todo animar a la creatividad y participación en la mejora continua de toda la organización. Este es el tema del artículo que desarrollaremos a continuación.
Un departamento o Dirección de RRHH se organiza operativamente considerando los distintos elementos que definen la organización o empresa a la que pertenece, según sea el modelo de su estructura, el tamaño y localización de la empresa, el nivel tecnológico, la utilización de las instalaciones, el tipo de dirección, las condiciones de trabajo, el nivel de capacitación técnica de los empleados, entre otros.
En cualquier caso podemos señalar que la misión en sentido sustantivo que tiene un departamento de RRHH, con independencia de su organización operativa, será la de la "planificación, adquisición, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos necesarios para cumplir el proyecto empresarial".
El desarrollo de esta misión, dependiendo del modelo organizativo que adopte el Departamento de RRHH, en función de la topología de empresa a la que pertenezca, incorporará y desarrollará diferentes funciones específicas de las que a continuación se relacionan, y éstas a su vez las llevará a cabo de forma autónoma o compartida, asumiendo en todo o en parte la responsabilidad de liderar en la empresa los procesos de gestión del capital humano, ya sea con recursos internos o externos al propio departamento o a la propia empresa.
En primera instancia, un departamento de RRHH deberá acometer la labor de planificar los RRHH de su organización, lo que implica una acción a priori de previsión de los mismos. A continuación debe organizar y programar los planes de plantilla, adquirir personal captando y seleccionando, interna o externamente. Hecho esto, tiene que establecer y mantener las condiciones y las relaciones de trabajo para que el personal se desarrolle personal y profesionalmente. Este se convierte así en un proceso continuado, a modo de rueda sin fin.

Con arreglo a la diferente posición del departamento de Recursos Humanos (RRHH) en la Empresa, el grado de implantación y desarrollo de sus políticas y el contenido y valor de las funciones que dicho departamento lleva a cabo, podemos conceptualizar la organización del Departamento de Recursos Humanos desde tres enfoques:
- Enfoque funcional o administrativo
- Enfoque organizativo
- Enfoque estratégico
Normalmente estos tres enfoques no son excluyentes entre sí, sino que representan una evolución natural en la misión, contenidos y funciones de los Departamentos de RRHH y, según la diferente orientación que dichos departamentos tengan hacia cada uno de estos enfoques, los demás tendrán una mayor o menor importancia; pero en este punto conviene destacar que el enfoque estratégico es el más importante, dado que concibe la gestión de la función de RRHH como aquella capaz de aportar valor añadido a la productividad de la compañía.
En principio, el Departamento de RRHH dispone de un catálogo de funciones, internas o externas, una cantidad de recursos asignados para la realización de las mismas y tres enfoques organizativos. En su origen los departamentos de RRHH fueron concebidos como aquellos departamentos que tenían que tener a punto las nóminas de los trabajadores. Solían perderse en los "papeles" y no adoptaban su papel estratégico en la empresa. Pero en el transcurso del tiempo los directivos de RRHH advirtieron que debían cambiar “el chip”, no se podían conformar con el lugar que el resto de departamentos les habían impuesto, tenían que luchar por un lugar propio, no prestado, si querían que se les tomara en serio.
Para ello tuvieron que aprender a hacerse valorar dentro de la empresa. Se dieron cuenta de que no sólo bastaba con entregar servicios y productos con calidad; esto no tenía sentido si éstos no estaban incardinados en la estrategia de la compañía. Los Departamentos de RRHH tomaban la palabra y la llevaban a la acción. Día a día se constata este efecto en las empresas fruto de un natural proceso de evolución. La evolución se observa cuando se pasa de realizar muchas funciones internas con muchos recursos con enfoque administrativo a realizar funciones, ya sean internas o externas, con pocos recursos y desde un enfoque estratégico; sin olvidar todas las variantes que se pueden establecer en el transcurso del tiempo. Así ha sido como el peso del protagonismo en el enfoque administrativo ha ido cediendo terreno hacia el de un enfoque estratégico.
Enfoque funcional o administrativo
La función de Recursos Humanos ha evolucionado desde posturas disciplinarias y normativas, pasando por una etapa más técnica, hasta priorizar las políticas de desarrollo del personal. En este sentido, en sus inicios los departamentos de personal tenían una orientación burocrática, dedicada en mayor medida a controlar si el trabajador seguía o no unas reglas establecidas. Con posterioridad, la orientación de los departamentos de RRHH pasó a ser de tipo sociolaboral y jurídica, realizando funciones relacionadas con la negociación de las condiciones de trabajo y la negociación colectiva. Actualmente, el departamento de RRHH se orienta a las funciones que ayudan a integrar a las personas en la organización, no como el recurso más importante, sino como la razón de ser de la misma.
Enfoque organizativo
Lo que importa en este enfoque es cómo presta sus servicios el Departamento de RRHH a la organización. Las funciones siguen agrupadas, pero dependiendo de algunas áreas operativas. Es un paso más en la evolución para conseguir apuntalar los cimientos de la visión estratégica. El departamento de RRHH intenta dar una respuesta de calidad haciendo participar al resto de los departamentos de la compañía, intentando conciliar las necesidades de los diferentes departamentos con los objetivos de la organización. Los instrumentos, herramientas y programas para el desarrollo de los RRHH son compartidos en la organización, aunque bajo el liderazgo del Departamento de RRHH. El resto de departamentos de la compañía participan en la definición y aplicación de la herramienta. El departamento de RRHH coordina su desarrollo y evalúa los resultados obtenidos por el resto.
Enfoque estratégico
De cara al futuro, la misión de RRHH se concibe como una función de staff, de asesoramiento y consulta, al lado de la Dirección de la compañía. Se trata de achatar la jerarquía que todavía persiste en la Dirección de Recursos Humanos, descentralizando muchas de las funciones que hasta ahora realizaba a fin de priorizar las funciones estratégicas. De ahí que el personal directivo de RRHH deba ser el animador indiscutible de las estrategias de la compañía, implementadores de nuevas herramientas donde el mensaje es claro: abandono de las funciones operativas y artista del capital humano de las empresas enseñando a aprender a la propia organización.
El papel de los RRHH apunta a ser más bien el de consultor insertado en una organización que aprende, que innova y que no olvida cumplir sus objetivos, ya que de éstos depende la existencia de la misma.
Cuando se conceptualiza la organización del Departamento de RRHH desde tres enfoques se piensa que éstos son excluyentes entre sí. Ésta es una concepción errónea frecuente. Ellos son el reflejo de la evolución natural en la misión, contenidos y funciones de los departamentos de RRHH.

LA PLANIFICACIÓN DEL PERSONAL EN RH

LA PLANIFICACIÓN DEL PERSONAL RH.-
En este apartado nos centraremos en el análisis del ambiente, entendiendo este concepto en su sentido más amplio, abarcando así tanto el interior como el exterior de la organización. Este análisis constituirá el punto de partida que permite la estimación de las necesidades y recursos futuros en términos cuantitativos y cualitativos.
La planificación de efectivos, como sub-proceso de la planificación de recursos humanos, alcanza su máxima expresión cuando las necesidades y los recursos proyectados para un determinado horizonte temporal son comparados entre sí y detectadas las desviaciones por categorías profesionales. La planificación de efectivos, por tanto, implica:
1. respetar el proceso de planificación estratégica, tomando como referente principal el plan estratégico elaborado.
2. Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la planificación de los recursos humanos
3. estimar las necesidades o demanda de personal para un horizonte temporal determinado;
4. estimar las disponibilidades u oferta de personal para el mismo período;
5. comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre oferta y demanda, con objeto de articular las acciones necesarias que permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas desaparecer.
ANÁLISIS DEL CONTEXTO RELEVANTE.
En aras de una mayor precisión en la estimación tanto de la demanda futura de personal como de los recursos, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de la planificación de los recursos humanos.
Esta tarea es atacada a continuación, diferenciando el análisis interno del análisis externo. Como podéis observar volvemos a insistir en cuestiones relacionadas con el proceso de dirección estratégica, al cual remitimos para un tratamiento más extenso y pormenorizado. No obstante, en este caso analizamos la realidad para estimar, inmediatamente, su evolución a corto, medio y largo plazo.
Análisis externo.
El diagnóstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor comprensión del contexto en el que se toman y deberán tomarse decisiones de recursos humanos.
Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168; CHERRINGTON, 1995: 141-159; RUL-LAN, 1992: 91-94; TYSON y YORK: 1989: 87):
- Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la población activa, corrientes migratorias, participación de colectivos minoritarios en la composición de la fuerza laboral, nivel de desempleo, incorporación de la mujer al trabajo, nivel de formación, etc., son aspectos de obligada consideración para la planificación de los recursos humanos.
La incorporación de la mujer al mercado laboral plantea serias exigencias a la gestión de los recursos humanos. De un lado, la eliminación de barreras aún presentes en el proceso de afectación del denominado <>; por otro, la instauración de procesos que compatibilicen sus posibilidades de carrera profesional con la labor que la madre naturaleza le encomendó: maternidad y primeros cuidados.
La evolución cuantitativa y cualitativa de determinadas categorías profesionales en el mercado laboral nos alertará sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es ésta la curiosa paradoja del mercado laboral, pues mientras persiste el desempleo existen puestos vacantes por inadecuación a los perfiles deseados.
Es importante que la organización identifique su mercado laboral relevante. Este, en su sentido más amplio sin referirlo a ningún puesto de trabajo concreto, vendrá marcado por el ámbito geográfico, la naturaleza del negocio y, como veremos más adelante, por la situación competitiva de la firma (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168).
- La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como protector de la clase obrera a través de la legislación socio-laboral, por otra; deberá ser tenido en cuenta. En este último aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que otorga la normativa a las empresas para que éstas adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo. Cuestiones tales como la diversidad contractual en materia laboral, regulación de salarios y horarios de trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por despidos y algunas otras son de obligada consideración.
- Situación de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el entorno específico de la organización y su previsible evolución nos alertará e informará sobre las líneas a seguir en la planificación de recursos humanos. Un giro brusco o acentuación de la estrategia genérica de alguno de los principales competidores afectará indudablemente al proceso que nos ocupa. Esta idea nos permite introducir una nueva dimensión de la lucha competitiva: el poder de atracción de las empresas con relación a los empleados potenciales.
- El grado de innovación tecnológica que presida el ambiente exterior determinará la demanda de trabajo a futuro. Téngase en cuenta que los cambios tecnológicos, incluyendo la robótica y la automatización de oficinas, inciden notoriamente en los índices de productividad así como en la creación y eliminación de puestos de trabajo.
- El estado del sistema de formación reglada existente y sus repercusiones en el futuro mercado laboral. Contra lo que en un principio pudiera pensarse, el nivel de educación media de los nuevos empleados ha mostrado sólo un leve incremento desde 1970. Al menos esto es lo ocurrido en Estados Unidos (CHERRINGTON, 1995: 149).
Análisis interno.
El contexto al que aludíamos anteriormente no sólo viene determinado por el entorno de la organización; también participan en su formación ciertos factores localizados en el propio seno de la organización. Veamos seguidamente los principales (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 169; BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164-168):
- En primer lugar, como ya adelantábamos antes, el principal factor causal de la planificación de recursos humanos reside en la alternativa estratégica elegida por la compañía para alcanzar sus objetivos; la cual habrá sido convenientemente desglosada en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la organización (producción, finanzas, marketing, etc.).
- El estado del sistema productivo así como las inversiones previstas ligadas a él, como determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo más o menos próximo. Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este ámbito son el número de rechazos (relación directa) y la productividad alcanzada (relación inversa).
- Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigación sistemática centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos que garantes de un eficaz desempeño (CLAVER y otros, 1995: 228).
- Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cómo afecta la estructura y la cultura de una organización al logro de sus objetivos. Su análisis exige cuestionar el número total de personas, sus creencias, normas y valores, su composición por categorías y su distribución por departamentos. Esta cuestión es de obligada consideración a la luz de posibilidades de fusión o absorción.
- Competencias y motivación de los recursos actuales. Ambos conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por tanto, inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal. La identificación de las competencias y potenciales individuales pueden ser tomados de la entrevista de evaluación anual, si es que ésta está institucionalizada. El inventario de habilidades constituye un instrumento útil para estos efectos, pues describe el nivel de conocimientos, competencias y habilidades disponibles en el seno de la organización.
- La rotación, sobre todo la rotación no prevista constituye uno de los factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar el subsistema de personal (TYSON y YORK: 1989: 87). Resultan por ello necesarias las estimaciones del grado de rotación que padecerá la empresa en el horizonte temporal contemplado en función de las diversas categorías profesionales. El análisis de la pirámide de edades se configura como una herramienta básica para la estimación de la rotación previsible.
- El ausentismo laboral es otro de los determinantes de las necesidades de personal. Por ello, conviene hacer acopio de datos a efectos de proyección, desglosándolos en sus dos vertientes principales: <> y <> (RUL-LAN, 1992: 103-107)
- Las transferencias internas, por su parte, implican aspectos de rotación en la unidad exportadora y de afectación en la unidad importadora. Especial importancia juegan las promociones o ascensos del personal, por constituir éstas una de las modalidades más frecuentes dentro de esta categoría de movimientos, además de dar lugar a impactos psico-sociales intensos (estrés, conflictos, etc.).
Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboración de las estimaciones. Antes de iniciar este apartado conviene reseñar algunas cuestiones obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas ambas a la precisión de las estimaciones:
- Cuanto más estable sea el entorno de la organización, más exactas serán las estimaciones.
- Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la exactitud de las estimaciones se resiente.
- Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirán menos nivel de precisión, pues los defectos de éstas podrán ser corregidos con decisiones a corto plazo sin originar los costes propios de un mercado laboral rígido.
Son varias las técnicas que vamos a presentar seguidamente. Es importante hacer constar que la elección de una u otra dependerá de factores tales como las características de la empresa, el tamaño de la plantilla o el horizonte temporal elegido.
Como criterio de elección primario, podemos seguir el ofrecido por GOMEZ-MEJIA y otros (1995: 68), según el cual las organizaciones con entornos estables preferirán hacer uso de técnicas cuantitativas, mientras que aquéllas que afrontan entornos rápidamente cambiantes se inclinarán por la aproximación cualitativa.
MÉTODOS CUALITATIVOS DE PREVISIÓN.
Los métodos cualitativos de previsión están basados fundamentalmente en:
- la pericia, experiencia o intuición del decisor, y
- en la información obtenida y tratada al respecto.
En mayor o menor medida, esta categoría de estimaciones padecen de cierto grado de subjetividad, principal limitación que se les puede imputar. No obstante, también presentan ventajas sobre las técnicas cuantitativas: son más flexibles, pues no están atadas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas cualquier cuestión previsible de acontecer en el futuro (GOMEZ MEJIA y otros, 1995: 68).
Estimaciones unipersonales.
Como su propio nombre indica, son aquéllas realizadas por una sola persona.
Juicio del superior jerárquico quien, tras una posible consulta con su equipo de colaboradores, valora el número y clase de personas que necesitará en el futuro. Esta técnica de previsión es propia de pequeñas y medianas empresas (RUL-LAN, 1992: 97). Conforme aumenta la dimensión existen más posibilidades de asistir a la descentralización de este proceso, implicando en éste al cuadro directivo (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 171).
Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificación de efectivos, ya sea de forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras técnicas de previsión (DESSLER, 1994: 111).
La principal crítica que se les plantea está centrada en el alto grado de subjetividad que posee. No obstante, el decisor suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar las expectativas de los empleados con la demanda de personal.
Estimaciones pluripersonales.
Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las organizaciones, en muchos casos, hayan preferido implantar técnicas de previsión basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la decisión individual. Veamos las principales técnicas:
La técnica delphi o, como también se la conoce, consensus delphi. Consiste primeramente en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto; en este caso, sobre las necesidades y disponibilidades futuras de personal, y solicitar su colaboración al respecto. Posteriormente se envían los cuestionarios a efecto de que sean rellenados con sus estimaciones personales. Más tarde, la información recibida es tratada y resumida con el propósito de notificársela a los encuestados por si alguno de ellos decidiera cambiar de opinión, a la luz de los resúmenes recibidos. Este proceso es iterado hasta lograr cierto grado de consenso.
Entre sus ventajas podemos citar la pericia que se le supone a los encuestados y la supeditación a las expectativas de la firma. La subjetividad que lleva implícita y la posibilidad de infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulación del juicio constituyen sus principales inconvenientes.
Esta técnica requiere un elevado grado de coordinación por parte de sus administradores y de cooperación por parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo están seriamente afectados por la dinámica del cambio tecnológico (SHERMAN y otros, 1996: 162).
La técnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste en reunir físicamente a un pequeño grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que separan radicalmente la fase de generación de ideas de su evaluación, formulen una única estimación sobre la oferta y demanda futura de personal. La justificación de este procedimiento reside en evitar tomar prematuramente la primera idea brillante que surja, evitando así la generación de otras.
Una vez que el coordinador o líder del grupo presenta el tema, comienza la fase de creatividad: todos los miembros descargan sobre papel sus propias ideas. Luego se inicia una fase de exposición y discusión de todas las ideas en la que interviene la globalidad del grupo. Seguidamente acontece la etapa de evaluación: cada integrante ordena jerárquicamente las ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor clasificación (NOE y otros, 1994: 324).
Las ventajas e inconvenientes de esta técnica coinciden con los anteriores, con dos matizaciones (GOMEZ-MEJIA y otros, 1995: 77): el intercambio de ideas puede ser el gran beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja) y la presión del grupo puede perjudicar la objetividad de la evaluación (inconveniente).
MÉTODOS CUANTITATIVOS DE PREVISIÓN.
Para que la lectura de los métodos cuantitativos de previsión sea más digerible, vamos a distinguir entre métodos para la estimación de la demanda y métodos para la estimación de los recursos.
Estimación de los recursos disponibles.
La matriz de transición . Esta técnica consiste en elaborar una matriz cuadrada en la cual las filas se corresponden con las columnas (están dispuestas en el mismo orden).
Esta matriz de transición, como señalan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 328,329) admite dos lecturas
Las cadenas de Markov. Esta técnica permite, a partir del conocimiento de la situación de la oferta en un momento determinado "n" (Vector Estado año "n") y de las probabilidades de trasvase entre las distintas categorías profesionales (incluyendo los trasvases con el exterior) existentes de un período a otro "n" a "n + 1" (matriz de transición), conocer la situación de la oferta en el período "n + 1" (Vector Estado año "n + 1").
Para ello no hay más que realizar el producto del vector estado del año "n" por la matriz de transición. Téngase en cuenta que para proceder al producto de matrices, el rango de éstas ha de seguir la siguiente pauta: (m x n) x (n x n) = (m x n), es decir, para proceder al producto de matrices es necesario que el número de columnas de la primera matriz coincida con el número de filas de la segunda matriz, y el rango de la matriz resultante vendrá determinado por el número de filas de la primera matriz y el número de columnas de la segunda matriz.
Estimación de la demanda de personal.
Técnica de análisis de tendencias. Esta, probablemente una de las más sencillas técnicas de previsión, consiste en tomar una serie histórica referida al nivel de empleo en los últimos años (cinco podría ser aceptable) y, caso de aceptar la tendencia observada como válida, proceder a su extrapolación, obteniendo así una estimación de las necesidades de personal para los próximos años.
Esta técnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas categorías profesionales existentes en el seno de ésta; medida esta última que proporciona más información para las decisiones orientadas a la búsqueda del equilibrio entre necesidades y recursos.

La principal crítica que se le plantea a esta modalidad de estimación está centrada en no detallar la causa del nivel de empleo necesario; aferrándose a los niveles de empleo pasados como única variable explicativa. No obstante, puede ser de utilidad como primera estimación o para un horizonte temporal pequeño.
Técnica basada en el ratio de proporcionalidad. Para aplicar esta técnica basta con poseer una estimación de la demanda futura del producto que ofrece la organización y un indicador que relacione el nivel de empleo con el nivel de actividad.
Esta técnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es fácilmente mensurable, como producción o ventas. Conocida la demanda y el resultado por individuo resulta fácil determinar el nivel de empleo necesario.
Aunque también se aferra al pasado, es preciso reconocer que se preocupa por determinar las posibles variables causales del nivel de empleo.
Técnica de regresión. Esta técnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histórica del nivel de empleo, por una parte, y otras variables supuestamente correlacionadas tales como producción, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra.
La elección de una u otra serie dependerá del tipo de actividad: así las ventas podrían ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial, el volumen de producción en el sector del automóvil o, más genéricamente, en el sector secundario y el número de vuelos en la aviación comercial.

MODELO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

MODELO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La conexión entre la planificación estratégica del negocio y la planificación de recursos humanos.Tradicionalmente, la planificación de recursos humanos ha sido llevada a cabo de forma reactiva; esto es: las necesidades del negocio determinaban las necesidades de personal y la función del departamento de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de implantación. Un error frecuente en este contexto consiste en centrar la atención, en materia de personal, en las necesidades de mantenimiento a corto plazo e ignorar la coordinación con los planes de la organización a largo plazo (BYARS y RUE, 1996: 122).
No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han presidido el mundo de los negocios en los últimos años han posibilitado que algunas organizaciones integren la planificación de recursos humanos en el proceso de planificación estratégico del negocio (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166).
En efecto, la evolución de un modelo subsidiario a otro de integración plena, presidida por relaciones recíprocas e interdependientes, en la gestión estratégica de recursos humanos constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta función, y una condición indispensable para la eficacia de la planificación de los recursos humanos (SHERMAN, 1996: 157).
Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicación, son muchas las utilidades que de éste pueden surgir (BYARS y RUE, 1996: 123; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 43-45; SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 157-160). Léase este compendio:
- El enfoque reactivo será sustituido por el proactivo.
- Se consolida el conocimiento de la misión y de los objetivos estratégicos en los directivos de recursos humanos.
- Se estimula el pensamiento crítico y la evaluación continuada de las asunciones presentadas como inputs para la planificación estratégica.
- Se detectan con mayor precisión las lagunas existentes en el dominio social entre la situación actual y la deseada.
- Los directivos de recursos humanos asesorarán a los directivos de línea sobre las consecuencias que, para su área, presentan los objetivos y estrategias considerados.
- Los directivos de línea analizarán las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.
- Los directivos de línea participarán activamente en la planificación de recursos humanos cuando analicen las repercusiones en el subsistema de personal del plan estratégico elaborado. Así, dejarán de considerar a la planificación de recursos humanos una función subsidiaria y exclusiva del departamento de recursos humanos.
- Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de recursos humanos serán analizados desde una óptica de negocio, extrayendo las amenazas y oportunidades ligadas a ellos e iniciando los programas que eludan las primeras y aprovechen las segundas.
Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificación estratégica de recursos humanos es el proceso que conecta la planificación de recursos humanos con el proceso de dirección estratégica de la firma (De CENZO y ROBBINS, 1996: 127).
Para concluir con esta exposición de utilidades, reseñar que la planificación de recursos humanos puede llegar a ser...
"una <> estratégica que permite a la empresa disponer de los hombres necesarios para atrapar oportunidades de mercado, absorver otras empresas, diversificarse, anticiparse y dominar rápidamente las nuevas tecnologías" (FOMBONNE, 1992: 156).
Tampoco olvidemos que este desafío adopta matices profesionales al plantear una serie de exigencias a los directivos de recursos humanos (BYARS y RUE; 1996: 124; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 69). Es decir, no basta con el desarrollo y mantenimiento de actitudes proclives al respecto; sino que es necesario disponer de determinados perfiles profesionales en la unidad de recursos humanos para afrontar con garantías este reto.
Una vez justificada la razón de ser de la planificación estratégica de recursos humanos conviene ubicar esta actividad en el proceso global de dirección estratégica del negocio.
El proceso de planificación estratégica es continuo y orientado a largo plazo. En un primer momento, tal y como se observa en el gráfico, se trata de definir la misión o razón de ser que justifica la presencia de la firma en el mundo de los negocios, y de analizar el ambiente externo e interno de la misma. La confluencia de estos tres items posibilitará el desarrollo de la planificación estratégica, la cual dará lugar a la determinación de objetivos estratégicos y líneas principales de actuación orientadas a su consecución, o plan estratégico. De este plan se derivarán, mediante un proceso en cascada, los objetivos estratégicos y líneas de actuación principales para cada función, entre ellas, recursos humanos. Lógicamente, para ejecutar los planes estratégicos, éstos han de ser desmenuzados en actividades más concretas y objetivos mensurables a más corto plazo, o metas.
La planificación estratégica de recursos humanos quedaría ubicada justo en el corazón de la gestión estratégica de recursos humanos (BESSEYRE des HORTS, 1989: 166), y ésta vendrá determinada lógicamente por el plan estratégico de la firma.
Esta conexión entre la planificación del negocio y la planificación de recursos humanos es defendida y realzada actualmente por la mayoría de los autores (BARRANCO, 1993: 215,216; BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166; BYARS y RUE, 1996: 123; CARREL, ELBERT Y HATFIELD, 1995: 261; CHERRINGTON, 1995: 139; CLAVER y otros, 1995: 224; De CENZO y ROBBINS, 1996: 129; DESSLER, 1994: 108; FERRIS y BUCKLEY, 996: 119; NOE y otros, 1994: 318; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 50; SHERMAN y otros, 1996: 157;), llegando incluso alguno (LEIGH, 1984: 44) a señalar que "la planificación del negocio es la planificación de las personas".
Y es que no podemos ignorar las influencias que la elección de la estrategia produce en la planificación de recursos humanos.
Tal como queda reflejado, las actividades genéricas del negocio son acompañadas, en los distintos plazos contemplados, por otras propias del departamento de recursos humanos. Así, mientras la organización planifica el largo plazo, la unidad de recursos humanos elabora los escenarios probables que, desde la óptica social, incidirán en la estrategia adoptada. La planificación de las distintas operaciones a realizar es acompañada de la elaboración de previsiones como medio de apoyo; y, finalmente, los objetivos y metas concretos de la organización habrán de ser logrados a partir de las decisiones puntuales tomadas con relación al personal.
NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso será totalmente distinto si la empresa decide optar por una estrategia genérica de costes o por otra de diferenciación, según el esquema propuesto por PORTER (1980).
FERNÁNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una vez más, se pueden extraer relaciones entre ambos procesos.

martes, 27 de mayo de 2008

liderazgo-motivación

Espero les guste este video...Un mensaje muy interesante...

http://www.youtube.com/watch?v=HWS2RRvj82E

FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION

FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION
FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACION
A menudo se piensa que administración y liderazgo son lo mismo. Pero si bien es cierto que los administradores más eficaces son por lo general líderes eficientes y que dirigir es una de las funciones esenciales de los administradores, también lo es que la administración no se reduce a dirigir.
Administrar implica realizar una planeación cuidadosa, establecer la estructura organizacional que más contribuya al cumplimiento de los planes por parte del personal y dotar a esa estructura organizacional del personal más competente posible. La función administrativa de la dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Tal como quedará de manifiesto en las exposiciones sobre esta función, las ciencias de la conducta realizan su mayor contribución a la administración justamente en esta área.
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organización y otra, los individuos también poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de ésta.
MULTIPLICIDAD DE PAPELES
Los individuos son muchos más que un mero factor de producción en los planes administrativos. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, son consumidores de bienes y servicios, y como tales ejercen influencia vital en la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos políticos. En estos diferentes papeles, los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores, una ética que orienta la conducta y una tradición de dignidad humana que es una de las características más importantes de toda sociedad. En pocas palabras los administradores y las personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un sistema social amplio.
LAS PERSONAS PROMEDIO NO EXISTEN
Los individuos actúan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente. Las personas promedio no existen. Sin embargo, en las empresas organizadas suele partirse del supuesto contrario. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos todos ellos bajo el supuesto tácito de que, en esencia, todas las personas son iguales. Desde luego que este supuesto es necesario en gran medida en las acciones organizadas, pero es igualmente importante reconocer que cada individuo es único, con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de conocimientos y habilidades y potencial.
Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas, corren el riesgo de aplicar de manera incorrecta las generalizaciones acerca de la motivación, el liderazgo y la comunicación. Aunque por lo general ciertos principios y conceptos son verdaderos, deben ajustarse a situaciones específicas. En una empresa, no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por completo, a pesar de lo cual los administradores disponen de un amplio margen de acción para realizar ajustes acordes con los individuos. Y si bien los requisitos que se deben cumplir para ocupar cada puesto suelen derivarse de los planes empresariales y organizacionales, este hecho no excluye necesariamente la posibilidad de realizar ajustes en los puestos para adecuarlos a personas en situaciones específicas.
IMPORTANCIA DE LA DIGNIDAD PERSONAL
Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización. El presidente, los vicepresidentes, los administradores, los supervisores de línea, los trabajadores, todos contribuyen a los propósitos de la empresa. Cada uno de ellos es único, con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos, y por lo tanto merecen ser tratados como tales.
CONSIDERACION DE LA PERSONA EN SU INTEGRIDAD
No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no sólo considerar características específicas como conocimientos, actitudes o rasgos de la personalidad. Una persona posee todos estos elementos en un grado u otro. Además estas características interactúan entre sí, y su predominio en situaciones específicas cambia rápida e imprevisiblemente. El ser humano es una persona total influida por factores externos. La gente no puede despojarse del impacto de estas fuerzas al presentarse a trabajar. Los administradores deben advertir estos hechos y preparase a enfrentarlos.
MOTIVACION
Las motivaciones humanas se basan en necesidades ya sea consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociación con los demás, el afecto, la generosidad, la realización y la afirmación personal. Naturalmente, estas necesidades varían en intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. El término “motivar” se deriva del vocablo latino “movere”, que significa “mover”. La motivación es algo
que mueve a una persona a la acción porque resulta importante para ella. La motivación se considera como un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades; asímismo tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta. La motivación es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del empeño para satisfacer alguna necesidad individual.
La definición según la literatura, más empleada para el concepto de motivación es la siguiente:
“La MOTIVACIÓN es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta u objetivo deseado, es un término general que se aplica a todo tipo de, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares”.
Los responsables de la administración de una empresa, deben incluir en el sistema un total de factores motivacionales que induzcan al personal a contribuir en forma efectiva y eficiente en el desarrollo laboral.
F.1 TIPOS DE MOTIVACION
F.1.1. Motivación Intrínseca
Surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos. Necesidad de hacer bien las cosas para satisfacción propia.
Ejemplo: Deseos de aprender para saber.
F.1.2. Motivación Extrínseca
Se estimula desde el exterior, ofreciendo recompensas.
Ejemplo: Llegar a tiempo al trabajo para ganar un bono de puntualidad.
Las personas actúan por diferentes motivaciones. Si sabemos cuáles son y se asignan tareas en función a éstas, aprovecharemos mejor los potenciales del personal en las compañías y aumentaremos su productividad. La administración del recurso humano es compleja porque la incidencia en su comportamiento es fiel reflejo de sus motivaciones familiares, sociales y laborales.
Algunas veces nos preguntamos por qué el subalterno, compañero o jefe, cambia de personalidad. Ayer pasó y en forma alegre y amistosa, nos dio un saludo fraternal. Hoy entró a la oficina, sin darnos al menos los buenos días, incluso nos reprendió sin justificación alguna. A manera de ejemplo, la primera vez, probablemente pasó un día o una noche muy amena, tranquila y sin dificultades. En la segunda, es probable que tuviera un disgusto en el hogar, que haya tenido un accidente, una preocupación muy fuerte, un conflicto con un amigo o vecino, etcétera. Lo anterior tiene su explicación en el poder de la motivación, pues esta influye directamente en el comportamiento de las personas.
Estudios profundos, han establecido diversas motivaciones (necesidades) que actúan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican el temperamento y el carácter. No obstante, se ha observado que las más frecuentes en el ambiente laboral son las siguientes:
Motivación por logro.
Motivación por competencia.
Motivación por afiliación.
Motivación por autorrealización.
Motivación por poder.
Estas cinco fuerzas motivacionales son fáciles de maximizar en el campo organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los mandos medios, superiores y de alto nivel.
Todas las personas la tienen, unas con mayor intensidad que otras, pero, normalmente, ellas inciden en la productividad organizacional. Son variables independientes que afectan la calidad del trabajo, los resultados obtenidos y el aporte que cualquier individuo está dispuesto a ofrecer a la empresa donde trabaja.
A continuación se realizará un análisis de estas fuerzas motivacionales, para tener un mejor panorama de ellas:
Motivación por Logro: La motivación por logro es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer. Por ejemplo, si a un individuo en su familia, escuela, iglesia, amigos y libros le hacían hincapié en el logro personal, su actitud hacia la vida tendía a ser familiar. Si recalcaban las amistades y la afiliación, las motivaciones estaban dominadas por las actitudes sociales. La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo per-se. No experimenta una sed de dinero particularmente fuerte y aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el triunfo. Trabaja gracias a su deseo de vencer obstáculos, alcanzar metas y ser útiles a otros.
Motivación por Competencia: La motivación por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los colaboradores que siguen esta motivación se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente, buscan realizar buenas labores debido a la satisfacción interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda alegría interior por su triunfo. Las personas motivadas por la competencia esperan también que sus colaboradores desarrollen trabajos de gran calidad, y suelen impacientarse cuando éstos realizan trabajos deficientes. De hecho, su impulso por el trabajo bien realizado puede ser tan grande que tienden a hacer caso omiso de la importancia de las relaciones humanas en el empleo.
Motivación por Afiliación: La motivación por afiliación es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las comparaciones de los trabajadores motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliación, mostrarán la manera en que estos dos patrones influyen en la conducta. Los que se interesan por el triunfo, trabajan con mayor ahínco cuando reciben una realimentación específica sobre sus éxitos y fracasos. Sin embargo, las personas que tienen motivaciones de afiliación laboran mejor cuando reciben alguna felicitación por sus actitudes favorables y colaboración. Las personas motivadas por el logro eligen asistentes competentes,
Motivación por Autorrealización: La motivación por autorrealización es un impulso por la necesidad de realización personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. Esta necesidad se manifiesta a través del descubrimiento del yo real y se satisface por medio de su expresión y desarrollo. Evidentemente, cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma específica su propio yo, y, por lo tanto, la tendencia a la autorrealización motiva comportamientos muy diversos, todos ellos dirigidos a un aprovechamiento de las propias capacidades. En otras ocasiones, los individuos suelen presentar ciertas características psicológicas básicas similares, lo cual permite formular postulados de validez general respecto a cómo se manifiesta esta tendencia fundamental hacia la autorrealización. El entorno sociocultural en que vivimos favorece la activación de dicha necesidad,
F.2 TEORIAS
F.2.1 LA TEORIA X Y LA TEORIA Y DE McGREGOR
En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor y conocidos como “teoría X” y “teoría Y” quedó expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos. El punto de partida de la administración, señaló Mcgregor, debe ser la pregunta básica acerca de cómo se ven a sí mismos los administradores en relación con los demás. Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepción de la naturaleza humana. La teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente. Mcgregor eligió esos términos porque deseaba una terminología neutral sin connotaciones de “bondad” o “maldad” de ninguna especie.
Supuestos de la Teoría X
Los supuestos “tradicionales” de acuerdo con McGregor acerca de la naturaleza humana son recogidos en la teoría X, en estos términos:
Los seres humanos promedio posee disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible.
Dada esta característica humana su disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas deber ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimento de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.
Supuestos de la Teoría Y
McGregor estableció los supuestos de la teoría Y de la siguiente manera:
La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o descanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen auto dirección y autocontrol a favor de los objetivos con lo que se comprometen.
El grado de compromiso con los objetivos esta en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprende no sólo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente distribuida en la población.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan parcialmente.
Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre sí. La teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la auto dirección y en la integración de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectará de distinta manera el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.
F.2.2 TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES
Una de la teorías más conocida sobre la motivación es la teoría de la jerarquizaciòn de las necesidades propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir como motivadores.
Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de importancia son las siguientes:
Necesidades Fisiológicas: Éstas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.
Necesidades de Seguridad: Éstas son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
Necesidades de Asociación o Aceptación: En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.
Necesidades de Estimación: De acuerdo con Maslow, una vez las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.
Necesidades de Autorrealización: Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
Nece-
sidades de
Autorrealización
Necesidades de
Estimación
Necesidades de Asociación o
Aceptación
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiológicas
F.2.3 TEORIA DE ERG DE ALDERFER
La teoría ERG de Clayton Alderfer es semejante a la jerarquía de necesidades de Maslow, pero tiene sólo tres categorías; necesidades de existencia (como las necesidades básicas de Maslow), necesidades de relacionarse (sobre el trato satisfactorio con los demás) y necesidades de crecimiento (de desarrollo personal, creatividad, madurez y competencia). Así ERG con las iniciales de las tres categorías de existencia, relación y crecimiento (growth). Alderfer postula que uno está motivado por necesidades de varios tipos al mismo tiempo. Por ejemplo una persona va a trabajar para ganarse la vida (satisface una necesidad de existencia) pero al mismo tiempo podría estar motivada por las buenas relaciones con los compañeros. Asimismo, y de acuerdo con Alderfer, cuando la gente experimenta frustración en un nivel, se centra en las necesidades de la categoría inferior.
F.2.4 ENFOQUE DE MOTIVACION-HIGIENE
El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores. Estos se propusieron formular en su investigación una “teoría de factores de la motivación”. En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente “insatisfactores”, no motivadores. En otras palabras su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfacción. Herzberg incluyó en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores) relacionados todos ellos con el contenido de trabajo. Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción.
F.2.5 TEORIA DE LA EXPECTATIVA
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente.
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:
Las Expectativas del Desempeño-Resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta.
Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que varía de una persona a otra.
Las Expectativas del Esfuerzo-Desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por objetivos. Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.
F.2.6 TEORIA DEL REFORZAMIENTO
Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:
A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría: “Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto,
es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.”
F.2.7 TEORIA DE LA EQUIDAD
El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.
F.2.8 TEORIA DE LAS METAS
Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.
Christopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
Establecer una norma que se alcanzará.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.
La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacía la meta.
F.2.9 TEORIA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND
David C. McClelland contribuyó a la comprensión de la motivación al identificar tres tipos de necesidades básicas de motivación. Las clasificó como necesidades de poder (n/POD), necesidad de asociación (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG). Se han efectuado ya numerosas investigaciones sobre métodos de prueba de individuos en relación con esto tres tipos de necesidades, además de lo cual el propio McClelland y sus colaboradores han abundado en sus investigaciones, en particular sobre la necesidad de logro. Estos tres impulsos (poder, asociación y logro) son de especial importancia para la administración, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.
F.3 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACION Y SATISFACCION
Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
F.4 TECNICAS MOTIVACIONALES
El siguiente cuadro menciona las diversas técnicas motivacionales que pueden emplear los administradores:
F.5 IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACION
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:
Hacer Interesante el Trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: “¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?”. Hay un límite al desempeño satisfactorio que pueda esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.
Relacionar las Recompensas con el Rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.
Proporcionar Recompensas que sean Valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.
Tratar a los Empleados como Personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.
Alentar la Participación y la Colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.
Ofrecer Realimentación (Feed-Back) Precisa y Oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento

Planificación de Recursos Humanos

Una vez definidos los puestos de trabajo, procede estimar su evolución futura y planear la manera de asignarles en todo momento los individuos idóneos (DESSLER, 1994: 107). La asignación es un proceso por el que los individuos son identificados y ubicados para el desempeño de actividades concretas. Este proceso presenta dos desafíos principales: maximizar el valor de los empleados para la organización, a la vez que atiende a razones de eficiencia, y lograr niveles satisfactorios de actitud y compromiso en la fuerza laboral (PRICE, 1997: 190).
La idea de planificar los recursos humanos no es nueva; se ha venido aplicando desde que las personas comenzaron a colaborar en grupos como forma básica de actuación. Lo realmente nuevo es la aparición del término <> en el vocabulario específico de la gestión empresarial, así como el desarrollo de un enfoque científico interdisciplinar para su aplicación. De todas formas, es necesario reconocer que la preocupación por implantar la planificación en este dominio ha sido menor, y por ello más tardía, que en el ámbito de los recursos materiales o financieros (CHERRINGTON, 1995: 136).
En efecto, tradicionalmente los esfuerzos directivos han sido enfocados a la optimización de los recursos financieros y de capital. La situación presentada, tal y como señalan (TYSON y YORK, 1989: 79), es paradójica: no olvidemos que el recurso humano se erige en la actualidad como el principal generador de ventajas competitivas sostenibles.
En resumen, mediante la planificación de los recursos humanos las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Esta disposición proactiva garantiza evitar situaciones de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa que puedan amenazar su supervivencia.
Concluido este capítulo, los alumnos deberán ser capaces de:
1. Ubicar correctamente la planificación de recursos humanos con relación a los restantes procesos de la función recursos humanos.
2. Comprender el significado e importancia de la planificación de recursos humanos.
3. Entender y describir las relaciones entre la planificación estratégica del negocio y la planificación de recursos humanos
4. Desvertebrar el proceso de planificación de recursos humanos en sus dos dimensiones principales, y desglosar ambas en las fases que las conforman.
5. Pronosticar la futura demanda y oferta de personal haciendo uso de diferentes técnicas que para tal efecto serán ofrecidas.

2.- CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
2.1.- LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO BÁSICO.
Como señalábamos al comienzo del primer capítulo, la planificación de recursos humanos y el análisis de puestos de trabajo conforman lo que hemos acordado denominar procesos básicos de gestión de recursos humanos. Se caracterizan éstos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse en el gráfico 1.
Gráfico 1. Fuente: Elaboración propia.
Esta dependencia del proceso de planificación es asumida unánimemente en el seno de la comunidad académica orientada al estudio de la gestión del recurso humano en el seno de las organizaciones. Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores relevantes.
Según WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificación de recursos humanos es una técnica para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización padecerá en un futuro más o menos próximo. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios el departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras.
NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la planificación de recursos humanos, como guía general de la política social de la firma que es, incide en la adquisición, evaluación, desarrollo y compensación de las personas que forman o formarán parte de la misma.
Similar es la concepción que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 289,290) cuando señalan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de personal, los especialistas de recursos humanos pueden desarrollar programas de formación, incentivos para la descontratación, planificar la gestión de la sucesión y otras técnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento".
Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificación de recursos humanos es el punto de partida para diseñar las políticas de empleo, sustituciones internas, formación, promoción, retribución, comunicación interna y servicios sociales.
2.2.- EL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Antes de ofrecer una definición más o menos formal de este concepto es preciso señalar la existencia de dos corrientes al respecto.
A) Corriente de subordinación. Esta línea de pensamiento conceptualiza la planificación de recursos humanos como el conjunto de acciones que ambicionan el acoplamiento de las disponibilidades a las necesidades de personal. Es una visión ciertamente restringida del ámbito de la planificación, ya que sólo contempla el cumplimiento o satisfacción de los objetivos de la organización.
De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174) señala que este proceso abarca "las políticas, sistemas y procedimientos, que tienen por objetivo asegurarse de que el número apropiado de personas, con las cualificaciones y especificaciones que la empresa necesite, estará disponible en tiempo útil y en los lugares requeridos."
B) Corriente de integración. La premisa que subyace bajo esta tendencia postula que el proceso de planificación es eficaz sólo cuando en éste quedan contemplados y recogidos también los intereses del conjunto de empleados vinculado a la organización; es decir, se despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e individuales.
Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que adoptaremos en nuestra visión de la planificación de recursos humanos, aunque sea subordinando los objetivos individuales a los objetivos de la organización. Justificar esta elección es una tarea sencilla desde la óptica del comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la motivación individual será la gran favorecida de esta decisión (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164).
Otros defensores de esta línea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART (1994: 48). Este último autor se expresa de la siguiente manera:
"La planificación de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:
- una visión colectiva: estructura de efectivos, evolución general del empleo, pirámide de las clasificaciones, categorías profesionales de los empleados.
- los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo".
Esta integración de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificación de los recursos humanos, tal como puede observarse en el gráfico 2.
Gráfico 2. Fuente: Elaboración propia
1. La primera tiene un marcado carácter colectivo; la recogemos en el presente capítulo bajo la denominación de planificación de efectivos. En ésta priman básicamente los intereses organizativos.
2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificación de las carreras profesionales o, más resumidamente, planificación de carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolución profesional de los miembros de la organización.
Ambas han de ser gestionadas desde una perspeciva globalizadora, pues las interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal habremos de considerar la previsible evolución profesional de los empleados actuales y, por otra, ésta se orientará en función de las necesidades y recursos pronosticados.
La planificación de efectivos puede ser calificada como una aproximación anónima y colectiva a un problema global propio de las organizaciones. Esta dimensión de la planificación de recursos humanos pretende equilibrar, en términos cuantitativos, los recursos con las necesidades de efectivos.
Partiendo de una reflexión sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria, se trata de equilibrar la balanza de efectivos, en términos cuantitativos y cualitativos: necesidades a un lado, recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado horizonte temporal y en función de las categorías o grupos profesionales que en la organización existan.
Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuación, las categorías profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las competencias previsibles no pueden ser definidas en sentido genérico; sino que han de ser relacionadas con una figura concreta. Esta podría ser el puesto de trabajo, pero ello requeriría un gran esfuerzo de detalle que, envuelto en un entorno de incertidumbre, podría desembocar en una actividad costosa y estéril. Es por ello que las organizaciones prefieren inclinarse por la categoría profesional, cuyo número es sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categorías profesionales pueden ser usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154):
- Requerimientos específicos de educación general y formación básica que demanda el puesto para ser desempeñado.
- Grado de responsabilidad y ubicación del puesto dentro de la estructura organizativa.
- Naturaleza de las actividades contempladas en la definición del puesto.
Por el contrario, la planificación de carreras, dimensión de carácter cualitativo e individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas con el propósito de compatibilizar las exigencias y los objetivos de la organización a los potenciales, expectativas y deseos de las personas; mediatizadas estas acciones, lógicamente, por la figura del puesto de trabajo o, como propugnábamos anteriormente, la categoría profesional .
En este caso se trata de fijar no cuántos; sino qué perfiles profesionales serán los deseados y cómo pueden ajustarse los empleados actuales a estas exigencias (recuérdese el concepto de especificación del puesto de trabajo).
Para concluir este apartado, podemos definir la planificación de recursos humanos, en lineas generales, y de acuerdo con MATHIS (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164) como el...
modo de aproximación lógica que permite a la empresa disponer en el tiempo deseado del personal idóneo, en posesión de las competencias y motivación necesarias para poder y querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarán necesarias en la evolución previsible de la empresa.

2.- CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
2.3.- JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
RIBETTE (WEISS, 1992: 21 y ss.) analiza la razón de ser de la planificación de recursos humanos a partir de la inestabilidad de la demanda. En efecto, es poco probable que en el mercado se den situaciones de estabilidad en este sentido para una empresa determinada. Ante esta situación, la organización dispone de varias soluciones:
a) Política de producción estable combinada con suficiente capacidad de almacenamiento. Esta alternativa es inviable para el caso de productos perecederos y, en todo caso, origina costes de posesión que necesitan de inmovilización de capitales.
b) Política de subcontratación. En este caso, la empresa pierde control sobre las cuestiones relacionadas con el precio, calidad y plazos de realización y entrega del producto.
c) Política de recursos internos. Recurrir al uso de horas extraordinarias, re-diseño del trabajo y demás ajustes internos, los cuales ocasionan costes y, aún así, probablemente resulten insuficientes.
Por tanto, podemos afirmar que la adaptación de la empresa a su entorno implica necesidad de flexibilidad no sólo en su sistema productivo; sino también en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organización.
Otra razón que facilita la justificación de este proceso reside en la creciente proporción de puestos de trabajo especializados, los cuales difícilmente son cubiertos con rapidez. Ello exige la implantación de técnicas de previsión que hagan coincidir en el tiempo la disponibilidad con la necesidad de dichas categorías profesionales.
Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificación en el área social. Por una parte, las empresas, poco a poco asumen que las personas representan un capital tan importante o más que los restantes recursos organizativos, por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por otra parte, la incorporación de técnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras áreas o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en este área se realizan.
Se trata, en definitiva, de asumir la planificación del recurso más importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos (financieros y de capital) evitando así la perpetuación de esta paradoja (TYSON y YORK, 1989: 79).
La conexión e interdependencia de la planificación de personal con la existente a nivel organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestión de los recursos humanos en la gestión de la organización. Los planes financieros, de producción, de marketing, etc., condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un nuevo equipamiento no sólo tendrá repercusiones sobre la producción sino también sobre los requerimientos que se le plantean al personal.
En una investigación realizada en los primeros años de la década ochenta en Estados Unidos sobre una muestra de más de 2000 directivos de empresas, RUSS (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1.995: 258) puso de manifiesto que el 82% de éstos consideraba que la función más importante de la dirección de recursos humanos era precisamente la de planificación.
En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que aconsejan la planificación de recursos humanos en las organizaciones.
2.3.1.- Razones positivas.
Este nuevo rol, de recurso estratégico, asignado al factor humano en las organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su planificación; y estos cambios lógicamente afectarán a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta unidad habrá de adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el proceso estratégico de la firma y realizar una gestión proactiva con miras a contribuir positivamente en la posición competitiva de la empresa (NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318),
El incremento de la complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de personal tanto cuantitativamente como en materia de formación y conocimientos se vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporación de nuevas habilidades o la modificación del número de efectivos. Todo ello debe determinarse con antelación para poder prevenir sus consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de selección de las políticas que han de guiar la gestión del personal y adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir la vertiente planificadora.
Según MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos características propias del subsistema de personal que, por sí solas, justifican su planificación:
a) La inercia del sistema humano
b) La flexibilidad del recurso humano
La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difícil modulación frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no entran y salen al capricho de la organización; además existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. La planificación intenta que las necesidades de entradas-salidas sean las mínimas o que, cuando menos, éstas no se produzcan de forma brusca o traumática; buscando para ello la continua adecuación de la organización a sus necesidades.
La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda también patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una máquina puede ser adquirida en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razón adicional para aplicar la planificación de recursos humanos.
2.3.2.- Razones negativas.
Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificación de los recursos humanos, según Bruno HENRIET (1986: 9) se pueden extender a plantillas sobredimensionadas, lo cual constituye un grave problema, o infradimensionadas, evento éste de dificultad sólo en el caso de determinadas categorías profesionales. También aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante más tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinación en el proceso de contratación, lo cual da lugar a situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el mismo puesto.
Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de información sobre los efectivos (potenciales, desempeño, expectativas, cualificación, etc.); dificultad para la elaboración de planes de carrera debido a una desequilibrada composición de los grupos de efectivos según sus edades, menosprecio hacia la gestión de la sucesión, desafectación no programada bien por necesidades económicas o por decisiones individuales motivadas por la frustración, etc.
2.4.- OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Los objetivos perseguidos en este proceso básico son muy variados si atendemos a las exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve síntesis de esta cuestión, basándonos en diversos autores (CLAVER, GASCÓ y LLOPIS, 1995: 226; PEÑA BATZAN, 1990: 489 y ss.; WERTHER y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa en el gráfico 3.
Gráfico 3. Fuente: Elaboración propia
- Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la cuenta de resultados de la compañía, dotando a la organización de los efectivos idóneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organización y su entorno, así como los movimientos internos. Se evitan así situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas.
- Objetivo de competitividad. El coste laboral no sólo repercute en la cuenta de resultados; también es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situación competitiva de una firma en el sector.
- Objetivo de coordinación interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de las restantes unidades operativas. Piénsese, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formación o gestión de carreras.
- Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeño de los puestos de trabajo, agrupándolos en hileras profesionales, nutriéndolos de los perfiles profesionales idóneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes.
- Objetivo de comportamiento organizativo. La planificación de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivación del personal a través de los planes de carrera individualizados, buscando la integración y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organización.
2.5.- REQUISITOS PREVIOS A LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Para que la planificación de los recursos humanos pueda realizarse es necesario:
1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los niveles superiores (planificación estratégica), y que éstos se traduzcan en planes de acción concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades.
2. Que la función de personal esté realmente integrada en el conjunto de la empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que disponga lógicamente de información de calidad para la elaboración de las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal.

lunes, 19 de mayo de 2008

Adiestramiento, concepto. Tipos

Concepto. Importancia. Objetivos. Tipos. Detección de Necesidades de Adiestramiento: concepto. Objetivos. Tipos. Importancia. Instrumentos para la Detección de Necesidades de Adiestramiento: Partes. Técnicas para detectar Necesidades de Adiestramiento. Planificación del Adiestramiento. Plan Anual. Recursos. Plan de adiestramiento de personal. Propósitos. Objetivos. Estrategias para desarrollar el plan. Resultados de la aplicación de un plan de adiestramiento.
Concepto:
Es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo.
El adiestramiento de personal, además de completar el proceso de selección, ya que orienta al nuevo empleado sobre las características y particularidades propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, a tono con el avance de la época.
Importancia:
En toda organización, el recurso humano es un elemento fundamental para llevar a cabo sus objetivos y metas que le permitan alcanzar la misiónpropuesta, para ello es necesario que este recurso esté capacitado desde el punto de vista profesional, técnico, moral y cultural. Por esto, surge la necesidad en toda empresa de implantar programas de adiestramiento que le permita desarrollar, capacitar y actualizar en su personal, los conocimientos, habilidades y destrezas adecuadas para desempeñar eficazmente las funciones inherentes al cargo.
Dentro de este marco de referencia, el adiestramiento del factor humano es fundamental para lograr el éxito en la organización. Es por ello que el adiestramiento no es un gasto sino una inversión.
En virtud de lo anterior, es conveniente crear e implantar horizontes claros y definidos en materia de políticas de desarrollo de recursos humanos. En este sentido, la Gerencia de Desarrollo de Recursos Humanos orienta sus accioneshacia el crecimiento intelectual del individuo valiéndose del desarrollo de programas que permitan diagnosticar necesidades de adiestramiento de personal para hacerlo más productivo y alcanzar niveles de excelencia exigidos por la nueva organización.
Objetivos Del Adiestramiento De Personal
Incrementar la productividad.
Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puesto de mayor responsabilidad.
Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasión del adiestramiento.
Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias, destituciones y otros.
Reducir el costo del aprendizaje.
Promover el mejoramiento de las relaciones públicas de la institución, y de los sistemas de comunicación internos.
Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de trabajo más elevada.
Facilitar la supervisión de personal.
Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.
Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
Reducir el costo de operación.


Tipos De Adiestramiento
Inducción: Es la orientación general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integración.
Adiestramiento A Través De La Experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o áreas similares para intercambiar experiencias, métodos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinámicas, metodología, aspectos organizativos y el código para el análisis. Este tipo de formación podría ser muy útil, ya que de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas.
Adiestramiento "En" Y "Para" La Organización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial humano de la institución por vía de la implementación de un sistema de educación permanente que abarque las siguientes etapas:
Preparación y actualización para el mejor desempeño del cargo.
Preparación para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.
Preparación para el desarrollo general integral.
La capacitación en las instituciones deben basarse en las siguientes condiciones:
Las necesidades de las Personas.
El crecimiento individual
La participación como aprendizaje activo.
La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la posibilidad de aplicarlas a la vida cotidiana.
Los conocimientos y experiencias de los participantes, revalorizando y reforzando el aprendizaje existente e incorporando nuevos conocimientos.
El aprendizaje en equipo que permite mayor posibilidad de interacción e intercambio.
Centros De Adiestramiento Y Especializados: Habiendo procesado de antemano las necesidades actuales y futuras del personal, se puede ofrecer la oportunidad de formación y entrenamiento en un centro de capacitación, para que el empleado asuma con mayor responsabilidad y eficacia el trabajo que desempeña.
Detección De Necesidades De Adiestramiento
Concepto:Es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos de adiestramiento para el personal que labora en la organización para programar las diferentes acciones de adiestramiento.
Objetivos: Elaborar la planificación, programación y ejecución de los programas de adiestramiento, que permiten adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada funcióno para la ejecución de tareas especificas establecidos por la organización en cada puesto de trabajo.
Tipos De Necesidades de Adiestramiento:
Manifiestas.
Encubiertas.
Organizacionales.
Ocupacionales.
Individuales.
Según la primera clasificación, las necesidades surgen por algún cambio en la estructura organizacional, por la movilidad del personal o como repuesta al avance tecnológico de la empresa, reciben el nombre de manifiestas, dado que son bastante evidentes. Su especificación no resulta por lo general muy complicada; es imprescindible conocer las metas de la gerencia y mantener al día la planeación de los recursos humanos.
El personal de nuevo ingreso, el que será ascendido o transferido, el que ocupará un puesto de nueva creación, los cambios de maquinaria, herramientas, métodos de trabajo y procedimientos, así como el establecimiento de nuevos estándares de actuación, representan necesidades manifiestas. El adiestramiento requerido para atender tales necesidades ha recibido el nombre de preventiva, se asume que los recursos o alguna otra modalidad deberán impartirse antes de que los trabajadores involucrados ocupen sus nuevos puestos o de que se establezcan los cambios.
Por otro lado, las necesidades encubiertas se presentan en casos en que los trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan problemas de desempeño, derivados de la falta u obsolescencia de conocimientos, habilidades o actitudes. En esta situación, el personal continuará indefinidamente en su puesto y las acciones de capacitación que presenten se denominarán correctivas, dado que pretenden resolver la problemática existente. Las necesidades encubiertas enfrentan comúnmente resistencia tanto de trabajadores como de directivos y supervisores; su determinación es más difícil que las de tipo manifiesto.
Las necesidades de carácter organizacional, ya analizadas se dan cuando "...estamos hablando de debilidades generales..." En este caso está implicada una parte importante de la empresa. El cambio de equipo, la introducción de nuevos procedimientos o la modificación de las políticas, son ejemplos de este tipo de necesidades.
Los departamentales son las que afectan un área importante de la empresa, llámese división, gerencia, departamento o sección.
Las necesidades ocupacionales son las que se refieren a un puesto en particular: vendedor, mecánico, supervisor de producción, proyectista.
Obviamente, las de tipo personal son las que se ubican respecto de cada trabajador.
Estas clasificaciones tienen no sólo valorteórico dado que, para el manejo de diferentes tipos de necesidades, reportan beneficios prácticos, además de ser útiles para su categorización.
Importancia de la Detección de Necesidades de Adiestramiento
La detección de necesidades nos permite localizar e identificar en una situación de trabajo, los obstáculos que se presentan en el logro de los objetivos. En este orden de ideas, una necesidad de adiestramiento es la falta de conocimiento, habilidad o destreza, en una persona que impide el desarrollo de su trabajo satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo completo de su potencial y así prepararse para sus grandes responsabilidades.
Instrumento Para la Detección de Necesidades de Adiestramiento
Está representado por un formato en el cual el supervisor vaciará toda la información requerida, éste permitirá visualizar el tipo de entrenamiento requerido por su personal.
Partes Del Instrumento:
Datos personales del trabajador.
Adiestramiento recibido durante los 3 últimos años del trabajador.
Adiestramiento en función del cargo.
Conformado (firma del funcionario).
Adiestramiento en función del desarrollo.
Observaciones del supervisor.
Programa individual para el desarrollo.
Técnicas Para Determinar Necesidades De Adiestramiento
Desde el punto de vista administrativo, se entiende por técnica el conjunto de procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, así como el arte y la pericia para usar esos procedimientos. Las técnicas para la Detección de Necesidades de Adiestramiento (DNA) implican los dos elementos de la definición.
Las técnicas para DNA pueden ir desde una simple pregunta formulada por escrito u oralmente (por ejemplo; ¿en qué tareas presentan deficiencias sus subordinados originados por la falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y qué problemas operativos manifiestan?), hasta un complejo diseño de investigación. A continuación se describen algunas técnicas:
Análisis del Cargo o Puesto de Trabajo:El primer paso, en este caso, es el de analizar cuidadosamente la misión del cargo, ello permitirá visualizar con claridad los aspectos básicos del cargo en cuestión. El segundo paso, es la de analizar las funcionesy tareas del cargo, para determinar necesidades más específicas. El tercer paso, es la de analizar el tipo de relación de trabajo y comunicacional del cargo, tanto interna como externamente, este análisis determinará la necesidad, grado e importancia de sus relaciones. El cuarto paso, es el del análisis de los perfiles del cargo. A través de este análisis se detectan cada uno de los requisitos exigidos por el perfil.
Escala de Actitud: Es un instrumento que permite medir la predisposición favorable, desfavorable o indiferente que existe en los individuos hacia personas, objetos o situaciones. Se parte del supuesto de que toda persona posee una predisposición, cualquiera esta sea. La predisposición es aprendida a través del proceso de socialización y por ende susceptible a ser medida.
Entrevista: Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador), con el propósito de obtener información de un sujeto (entrevistado), en relación con un aspecto especifico. Para su desarrollo se requiere el siguiente material: Guión de entrevistay grabadora, cuando el entrevistado no tiene inconveniente en que se utilice. Según la naturalezade las preguntas y el control que ejerza el entrevistador, las entrevistas pueden ser:
Dirigida.
Semidirigida.
Abierta.
En la entrevista dirigida el entrevistador plantea una serie de preguntas que requieren de repuestas breves. Estas preguntas se elaboran previamente y es común que el entrevistador registre las repuestas por escrito, junto a cada una de las cuestiones.
La entrevista semidirigida incluye preguntas de carácter más general que las usadas en las de tipo dirigido, con lo cual se espera recabar más información y obtener mayor participación del entrevistado.
En las entrevistas abiertas se plantean sólo algunos aspectos acerca de los cuales el sujeto puede dar amplia información, de modo que éste habla la mayor parte de la sección, en tanto que el entrevistador se limita a hacer alguna observación o a plantear otro aspecto.
Observación: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la compañía. En sus "PASEOS" puede observar muchas cosas, indicadores de necesidades de adiestramiento, especialmente que están ocultas o apenas surgen al observar, el entrenador necesita una mente alerta y creativa, ojos y oídos atentos y boca cerrada.
Investigación: Las compañías, asociaciones industriales, universidades y otras organizaciones investigan constantemente. A veces los resultados producen nuevos productos, materiales o nuevos usos de los que ya existen. Esto hace que la compañía planee nuevamente algunas fases de la producción, lo cual implica, desde luego, nuevas necesidades de adiestramiento que el especialista debe captar para ponerse en acción.
Autoanálisis: Todas las personas "normales" se auto-evalúan constantemente. Quieren hacer siempre lo mejor que puedan y criticar su desempeño confrontándolo con la noción de un trabajo ideal. Así, saben lo que necesitan en conocimiento, destreza, presentación, etc. Cuando se les da una oportunidad de expresar sus ideas, por ejemplo mediante un programa de auto-evaluación periódica con miras al desarrollo establecido formalmente por la compañía, éste indican llanamente cuales son sus necesidades. También se pueden conocer las necesidades de adestramiento en grupo cuando se confrontan las repuestas de varias personas.
Evaluación Del Trabajo: La evaluación del trabajo es constante. El jefe evalúa a su subordinado, el subordinado se auto-evalúa y otros en silencio; evalúan el trabajo de ambos. A menudo esta evaluación es causal, subjetiva y no registrada. Puede ser que ni siquiera sea discutida, y sin embargo, una buena evaluación podría desembocar en la identificación de cierta necesidad de entrenamiento. Es posible caer en la cuenta de que el evaluado deba mejorar sus conocimientos o habilidades o comprensión de los objetivos de su puesto y su compañía.
Para mejorar la productividad, cada día más organizaciones propician la evaluación formal, periódica, de la actuación individual en el trabajo. Para esto desarrollan procedimientos específicos y se determinan puntos óptimos de realización de tareas que serán usadas como puntos de comparación.
Cualesquiera que sean los patrones y procedimientos para evaluar la tarea individual, el resultado es una indicación de las necesidades de crecimiento de la persona cuyo trabajo ha sido evaluado. La satisfacción de algunas de esas necesidades corresponde al entrenamiento. El individuo puede, entonces, iniciar actividades de auto-desarrollo por su cuenta o por los medios que la compañía le llegue a proporcionar, o usar ambos a la vez.
La Reunión Creativa O Brainstorming’s: Algunos directores de entrenamiento han encontrado que las reuniones creativas son un medio útil para determinar las necesidades del adiestramiento, especialmente cuando se trata de un grupo. El procedimiento es simple:
Reúna un grupo multidisciplinario (vendedores, oficinistas, ingenieros, supervisores, ejecutivos.).
Coloque frente a ellos, en el pizarrón o la cartelera, una pregunta de interéscomún. Haga que la pregunta empiece con ¿Cómo...?.
Pida a los miembros del grupo que contesten cualquier cosa que se les ocurra. Anote sus respuestas junto a la pregunta en el orden en que vayan surgiendo. No la juzgue. No las clasifique. Todo lo que usted desea son las ideas que surjan en el tiempo límite, por ejemplo, de cinco minutos.
Cuando acabe el tiempo, examine la lista. Identifique los puntos que reclamen nuevos conocimientos, habilidades o actitudes. Estas son las necesidades de entrenamiento, alguna de las cuales pueden conllevar otras necesidades, como cambio en la organización, políticas y procedimientos, y son claves valiosas para encontrar los modos de mejorar la productividad aun fuera de la esfera del adiestramiento.
Quejas: La naturaleza dinámica del trabajo permite que de vez en cuando, un individuo o un grupo perciban que algo anda mal. Esta inquietud o insatisfacción puede manifestarse en forma de queja. Algunas quejas son orales y otras escritas. El análisis de ellas no das clave muy útiles para la identificación de ciertas necesidades de entrenamiento.
Crisis: La crisis operacional de una organización o de uno de sus sectores revela frecuentemente la necesidad de una capacitación especial. ¿Qué ha causado la crisis? hay que preguntarse. Puede haber sido falta de planeación o de coordinación, responsabilidad mal definida, áreas de autoridad confusa, obstáculos en la comunicación, control inadecuado, o conflictos interpersonales, entre otras muchas cosas. Todas las mencionadas pueden indicar la necesidad de que el entrenador intervenga.
Algunas crisis llegan inesperadamente, como si salieran de la nada. Hay organizaciones o sectores de ellas que las padecen continuamente, mientras otras no parecen sufrirlas jamás. La diferencia puede muy bien residir en parte, en la planeación avanzada efectiva, que incluirá la revisión de entrenamiento adecuado en las fases de la planeación misma, la organización, el control y otras funciones de individuos y de grupos.
Planificación Del Adiestramiento
Es la integración del conjunto de actividades, medios y recursos en una estructurade acción, de acuerdo a los objetivos propuestos, para mejorar el desempeño de los trabajadores de la organización a través de la realización de actividades de adiestramiento.
Plan Anual
Es el documento que recoge el total de las acciones de adiestramiento cuya ejecución esta prevista en un plazo determinado, considerando los recursos.
Recursos
Son los elementos fundamentales para la elaboración de un plan (humano, financiero, materiales y de tiempo).
El Plan de Adiestramiento de Personal
Propósito: Consolidar y racionalizar las acciones de adiestramiento del personal anualmente, por medio de la detección de necesidades diseñadas para tal fin, a objeto de satisfacer las demandas de adiestramiento y/o desarrollo de cada unidad organizativa.
Objetivos:
Satisfacer las necesidades de adiestramiento y desarrollo del personal de cada unidad organizativa a fin de incrementar sus niveles de eficiencia.
Visualizar el tiempo y espacio, las acciones de adiestramiento a nivel organizacional.
Proporcionar insumos que permitan elaborar el presupuesto correspondiente, en función a los recursos humanos y materiales requeridos para tal fin.
Establecer prioridades para desarrollar acciones de adiestramiento.
Ejercer el control y evaluación de los resultados sobre las acciones de adiestramiento.
Establecer bases reales para seleccionar los recursos docentes internos y externos.
Estrategias para Desarrollar un Plan de Adiestramiento de Personal

Resultados de la Aplicación de un Plan de Adiestramiento
Personal adiestrado en función a necesidades organizacionales y/o individuales.
Se obtienen elementos sólidos que permiten presupuestar futuros planes de adiestramiento.
Se elevan los niveles de eficiencia del personal, cuyo impacto positivo permite el logro de metas y objetivos organizacionales.
Actualización del registro de instructores internos y externos.
Permite emitir criterios confiables para la contratación de entidades didácticas.
Validación de instrumentos de evaluación de adiestramiento.
Permite sensibilizar al supervisor sobre el proceso de adiestramiento; su importancia y bondades.